Performance review: Věty, které se hodí při hodnocení výkonu

Říj 27, 2025 18 min čtení

Na úvod malé přiznání: tenhle text bude plný anglicismů. Ne proto, že bych chtěla působit světově, ale prostě protože pronikly do běžného HR slovníku i v našich končinách. Pokud jste ale v HR spíše nováčci, připravila jsem pro vás slovníček, abyste si i vy mohli nastudovat ty nejlepší věty pro performance review.

Jasně, performance management by se dalo přeložit jako „řízení výkonu“ a annual performance review jako „roční hodnocení“. Ale buďme upřímní – kdy jste to naposledy slyšeli v praxi? Tyhle výrazy se tak vžily do HR slovníku, že je už ani moc nepřekládáme.

Abychom si ale rozuměli všichni stejně, tady je malý slovníček nejčastějších pojmů týkající se tématu Performance management:

Pojem v angličtině	Pojem v češtině	Vysvětlení
Performance management	Řízení výkonu	Souvislý proces nastavování cílů, sledování výsledků a poskytování zpětné vazby.
Annual Performance Review	Roční hodnocení výkonu	Shrnutí výsledků a rozvojových kroků za uplynulý rok, často navázané na bonusy.
Feedback	Zpětná vazba	Ideálně okamžitá, konkrétní a opakující se během celého roku.
Performance goals / objectives / targets	Výkonnostní cíle	Jasně definované cíle, podle kterých se měří výkon.
Milestones	Milníky	Průběžné body, podle kterých se sleduje pokrok v rámci období.
Exceeds expectations	Nad očekávání	Výkon, který překročil stanovené cíle – nadstandardní výsledek.
Meets expectations	Splnil očekávání	Stabilní výkon přesně podle dohody.
Below expectations	Pod očekáváním	Výkon, který zůstal za očekáváním, často vyžaduje akční plán.
Development talk	Rozvojový rozhovor	Diskuze o růstu, vzdělávání a kariérních směrech.
Individual Development Plan (IDP)	Individuální rozvojový plán	Konkrétní plán rozvoje – školení, mentoring, nové projekty.
Talent management	Práce s talenty	Strategické řízení lidí s vysokým výkonem nebo potenciálem.
Talent pool	Skupina talentů	Zaměstnanci s vysokým potenciálem, se kterými firma cíleně pracuje.
9box matrix	Matice výkonu a potenciálu	Nástroj, který pomáhá vyhodnotit výkon a možnost rozvoje zaměstnance.
Succession planning	Plánování nástupnictví	Připravenost organizace obsadit klíčové pozice z vlastních zdrojů.
One-on-one (1:1)	Individuální schůzka nadřízeného s podřízeným	Pravidelný rozhovor manažera a zaměstnance o výkonu, prioritách a rozvoji.

Nyní ale už k samotnému článku, ve kterém by mohli najít inspiraci zejména people lídři 😊…

Jak na performance review?

Performance review se blíží, lidi čekají na vaši reakci, vy si v hlavě přehráváte poslední kvartál, snažíte se vzpomenout na něco konkrétního, a přitom nezníte jak školní inspektor. Možná to znáte.

Dala jsem dohromady věty a fráze, které můžete vytáhnout přesně v těch chvílích, kdy nevíte, jak to říct. Když chcete pochválit, ale nevypadat pateticky. Když potřebujete zkritizovat, ale nezabít motivaci. A taky když zjistíte, že si se zaměstnancem výkon představujete úplně jinak.

Jako správný people leader jste zodpovědný za to, aby váš tým nejen doručoval výsledky, ale taky měl motivaci a chuť se posouvat dál. Znamená pomáhat lidem růst, i když se jim zrovna nechce. A hodnocení je k tomu skvělý nástroj, pokud ho tedy nepokazíte větou „dobrá práce, ale příště víc makej“.

Co se při ročním hodnocení vlastně řeší

Roční hodnocení je chvíle, kdy se zaměstnanec, management a celá firma podívají zpátky. Co slíbili, co splnili, co a kam se posunuli a co zůstalo beze změny nebo dokonce šlo z kopce. A co z toho vyplývá pro další rok.

Proč jsou všichni jako na trní, když se blíží hodnocení? Bude z toho něco? Bonus? Vliv na moje ohodnocení? Nová výzva?
Krátká odpověď: často ano.
Dlouhá odpověď: dost možná. Performance review může rozhodnout o roční odměně, o navýšení mzdy nebo třeba o tom, kdo dostane příště větší projekt. A i když zrovna není prostor na peníze, pořád to má váhu. Je to moment, kdy se nastavuje směr, očekávání a taky to, jak vás vedení vidí do budoucna. A také odhaluje více to, kdo už dlouhodobě třeba tempu firmy nestačí.

Základem bývá formulář s ročními cíli (ideálně v rámci HRIS). Každý zaměstnanec ohodnotí, jak se u povedlo dané cíle naplňovat, poté zaměstnance ohodnotí i jeho nadřízený a celkově to tvoří podklad k finálnímu 1:1 hodnocení, kde si společně obě strany vše projdou. Co se povedlo, kde jsou rozdíly a co by se dalo zlepšit.

Pro samotné hodnocení používají firmy určitou hodnotící škálu, např. 1–5, kde každé číslo symbolizuje, jak moc se zaměstnanci podařilo cíl splnit. Číselné hodnocení je praktické hlavně tehdy, když se odvíjí výše ročního bonusu. Hodnota se jednoduše převede na koeficient, podle kterého se bonus snadno vypočítá.

1 – cíl se nepovedlo splnit. Výsledek slabý, potřebuje se to zlepšit.
2 – pod očekáváním. Něco se stalo, ale nestačilo to.
3 – splněno. Hotovo tak, jak bylo dohodnuto. Stabilní výkon, bez přehnané euforie, ale jistota.
4 – nad rámec. Výsledek lepší, než se čekalo. Vlastní iniciativa, zlepšení.
5 – výrazně nad očekávání. Skvělý přínos, dopad i mimo vlastní agendu.

Pak se přechází k tomu nejzajímavějšímu: jak to všechno se zaměstnancem probrat. Protože to, jestli z hodnocení odejdou motivovaní, nebo otrávení, často závisí víc na slovech než na číslech.

Splněno? Fajn. Ale pojďme to říct líp

„Meet expecations“ je ta nejpodceňovanější kategorie ze všech. To je přece automatické, proč se tím nějak více zabývat? Ten člověk přeci doručil přesně to, co měl. Včas a v požadované kvalitě a bez zmatků. To je základ, na kterém stojí celý tým. Jenže když tohle říkáte každý rok stejně, stane se z toho rutina motivace zaměstnance může významně klesat. A to je škoda.

U zaměstnanců s hodnocením „splnil očekávání“ je klíčové popsat, co přesně udělali dobře, a nechat je přemýšlet, kam by se mohli posunout dál. Nejde o tlak, ale o rozvoj, protože i stabilní výkon může růst.

Jak hodnotit konkrétně

Když napíšete „plní úkoly včas a kvalitně“, sice tím nic nezkazíte, ale taky tím nic moc neřeknete. Zní to bezpečně, ale působí to, jako byste výkon popsali jednou větou z firemní příručky.

Zkuste místo toho použít věty, které mluví o konkrétním výsledku, dopadu nebo chování. Ukazují, že výkon opravdu sledujete a že si všímáte detailů, které mají význam.

Příklady formulací:

„Zvládl/a si všechny cíle v plánovaném čase, kvalita výstupů odpovídá požadovaným standardům – například [doplňte konkrétní projekt nebo oblast].“
„Držel/a si stabilní výkon po celý rok, i v obdobích, kdy [doplňte situaci – např. byl vyšší objem práce nebo změna v týmu].“
„Spolehlivě doručuješ výsledky bez nutnosti kontroly – u projektu [doplňte název] se to ukázalo naplno.“
„Efektivně zvládáš rutinní i ad-hoc úkoly, komunikuješ včas a bez prodlev, díky čemuž se podařilo [doplňte konkrétní dopad – např. zkrátit dodací lhůty, vyřešit incident, udržet hladký provoz].“
„Udržel/a si kvalitu práce i při přechodu na nový systém [doplňte název nebo situaci], pomáhal/a ostatním s adaptací a sdílel/a zkušenosti.“
„Převzal/a si zodpovědnost za [doplňte konkrétní oblast nebo proces] a udržel/a si výsledky v očekávané kvalitě.“

A co samotný rozvoj zaměstnanců, kteří plní

„Splněno“ není konec, ale startovní čára pro další období.
U lidí, kteří dlouhodobě doručují stabilní výkon, je ideální čas otevřít tzv. development talk. Ne proto, že by něco chybělo, ale protože by byla škoda tenhle výkon jen udržovat, místo aby se rozvíjel.

V téhle fázi je dobré podpořit zvídavost a chuť člověka růst. Pomoci mu najít, co ho posune dál, ať už v odbornosti, odpovědnosti nebo spolupráci.

Zeptejte se třeba takto:

„V čem bys chtěl/a být příští rok lepší? Napadá tě konkrétní oblast, kde by ses chtěl/a víc rozvíjet – třeba komunikace s klienty, vedení lidí nebo práce s daty?“
„Je něco, co by ti pomohlo, aby tě práce víc bavila? Může to být nový projekt, školení, nebo třeba spolupráce s jiným týmem?“
„Máš chuť zkusit něco nového – mentoring, vedení menšího projektu, nebo sdílení know-how s ostatními?“
„Vidím, že se ti daří udržovat stabilní výkon. Co by ti pomohlo, aby ses mohl/a víc zapojit do strategičtějších úkolů?“
„Kdybys měl/a vybrat jednu věc, kterou by sis chtěl/a příští rok vyzkoušet, co by to bylo?“
„Napadá tě, jak by se dal tvůj přístup nebo způsob práce využít i u jiných týmů?

Splnili nad očekávání

Exceed expectation. Tohle je ta chvíle, kdy by manažer neměl šetřit uznáním. Je to výborný signál, že člověk do výsledku dal něco navíc.
Nejen že doručil, co měl, ale přemýšlel v souvislostech, hledal lepší cesty a posunul i ostatní kolem sebe.

Takový výkon si zaslouží nejen pochvalu, ale i pozornost. Protože přesně tady se láme hranice mezi „stabilním výkonem“ a talentem, se kterým má firma dál pracovat.

Jak mluvit o výkonu, který předčil očekávání?

Upřímně a konkrétně:

„Tohle jsi zvládl/a líp, než jsme plánovali. [Doplňte konkrétní výsledek – např. projekt dokončen dřív, vyšší kvalita výstupu, úspora nákladů.] Oceňuju, že jsi do toho šel/a naplno.“
„Výsledek měl dopad i mimo tvůj tým – [uveďte příklad, třeba že zlepšil spolupráci, pomohl jinému oddělení nebo urychlil proces]. To je přesně ten typ přidané hodnoty, který dělá rozdíl.“
„Viděl/a jsem, že ses nespokojil/a s první verzí. [Doplňte, co konkrétně člověk vylepšil nebo navrhl.] To vylepšení mělo fakt viditelný vliv.“
„Zvládl/a jsi to i přes to, že [doplňte překážku – třeba krátký termín, změnu zadání nebo složité okolnosti]. Díky tomu jsme projekt dotáhli dál, než jsme čekali.“
„To, jak jsi reagoval/a na [doplňte konkrétní situaci – např. změnu, zpětnou vazbu od klienta, nový nástroj], ukázalo, že umíš přemýšlet v souvislostech.“

S motivací k růstu:

„Tvoje výsledky ukazují, že zvládneš víc. Napadá mě, že by ses mohl/a víc zapojit do [např. vedení projektu, rozvoje týmu, mentoringu]. Co ty na to?“
„V tom, jak jsi zvládl/a [doplňte konkrétní situaci], vidím velký potenciál do budoucna. Co by tě teď nejvíc bavilo rozvíjet?“
„Přemýšlel/a jsem, že bys mohl/a vést projekt [doplňte název nebo oblast], protože v tom máš silné stránky. Lákalo by tě to?“
„Máš za sebou skvělý rok – [doplňte hlavní úspěch]. Pojďme se pobavit o tom, jak na to navázat a kam to můžeš posunout dál.“
„Vidím, že tě práce s [např. klienty, týmem, daty] fakt baví. Co kdybychom to rozvinuli dál – třeba formou školení, rozvojového programu nebo nového projektu?“

Jak na posun u superstars

U lidí, kteří dlouhodobě překonávají očekávání, je škoda zůstat jen u pochvaly.
Ti, co přinášejí nadstandardní výsledky, většinou nepotřebují víc úkolů – potřebují nové výzvy.
Pokud je nedostanou, začnou se nudit. A nuda u špičkového člověka bývá prvním krokem k tomu, že ho ztratíte.

Tihle lidé často patří do tzv. talent poolu, skupiny zaměstnanců s vysokým výkonem a potenciálem, se kterými firma strategicky pracuje.
U nich už by měl rozhovor směřovat dál:
Kde je vidíte za rok? Za dva? A co pro to můžete společně udělat?

Jak otevřít rozvojovou debatu

„Kam by ses chtěl/a v příštích dvou letech posunout? Vidíš se spíš v roli experta, nebo lídra?“
„Láká tě víc vedení lidí, nebo prohloubení odbornosti v určité oblasti?“
„Napadlo mě, že bys mohl/a vést projekt [doplňte konkrétní název], nebo převzít mentoring juniorů. Co ty na to?“
„Co by ti pomohlo připravit se na další krok – školení, koučink, práce na mezi-týmovém projektu?“
„Jaký typ práce tě nejvíc nabíjí? Pojďme najít způsob, jak toho do příštího roku dostat víc.“

Tady už nejde jen o běžný development talk, ale o začátek succession planningu, tedy plánování, koho bude možné v budoucnu posunout na náročnější nebo vedoucí pozice.

Jak z rozhovoru udělat konkrétní plán (IDP)

Rozhovor o rozvoji by měl přirozeně skončit návrhem individuálního rozvojového plánu (IDP).

Rozhovor s „high performerem“ by měl být partnerský, ne formální.

Tím dáváte najevo, že o jeho potenciálu víte, že firma s ním počítá do budoucna, a že jeho rozvoj je součástí dlouhodobé strategie – ne jen jednorázové pochvaly.

Když výkon zůstal below expectation

Stane se. Každý má období, kdy se věci nedaří podle plánu.
Ale pokud se to opakuje rok co rok, je čas se zastavit a podívat se proč.
Cílem není někoho nachytat nebo moralizovat. Cílem je pochopit, co bránilo tomu, aby se výsledek podařil.
Možná byl cíl špatně nastavený. Možná chyběla podpora. Nebo se prostě sešlo víc okolností najednou.

Dobře nastavený performance management znamená, že tohle by nemělo být překvapení pro nikoho.
Když se průběžně sledují milníky, řeší se potíže včas a dává se zpětná vazba průběžně, roční hodnocení je už jen shrnutí, ne šok.

Jak o slabším výkonu mluvit

Otevřeně a s respektem:

„Vidím, že se ti letos nepodařilo splnit cíl v oblasti [doplňte konkrétní oblast – např. prodej, kvalita výstupů, komunikace s klienty]. Pojďme si říct, co tomu bránilo a jak to můžeme příště udělat jinak.“
„Zaznamenal/a jsem, že v průběhu projektu [doplňte název] docházelo k prodlevám. Co ti nejvíc komplikovalo práci?“
„Co ti chybělo, abys mohl/a cíl splnit – informace, čas, jasnější zadání, nebo podpora týmu?“
„Mám svůj pohled na to, proč se to nedařilo. Ale zajímá mě ten tvůj. Co bys udělal/a jinak, kdybys měl/a začít znovu?“

S nabídkou konkrétní pomoci:

„Všiml/a jsem si, že se ti nedařilo [např. plánovat práci, dotahovat úkoly, komunikovat s týmem]. Myslím, že by mohlo pomoci [např. školení time managementu, pravidelné týdenní check-iny, mentoring]. Co si o tom myslíš? Pomohlo by ti to, nebo máš jiný nápad?“
„Napadlo mě, že bychom mohli zkusit [např. rozdělit větší úkoly na menší kroky, zapojit podporu kolegy, zkusit jiný nástroj]. Myslíš, že by to fungovalo?“
„Můžeme nastavit kratší kontrolní cyklus – třeba měsíční mini-review. Pomohlo by ti to držet směr?“

Takové věty dávají najevo, že hodnotíte výkon, ne člověka. A že nejde o verdikt, ale o snahu společně najít řešení.

Rozvojový pohled: restart místo rezignace

Když výkon klesne, není to konečná. Je to příležitost k restartu – znovu nastavit priority, zlepšit podporu a obnovit sebedůvěru.

Například:

„Zúčastní se workshopu zaměřeného na [např. komunikaci s klienty / řízení projektů / organizaci práce].“
„Nastavíme pravidelný mentoring s kolegou z týmu, který pomůže s [doplňte oblast].“
„Zavede vlastní systém kontroly úkolů, který každý měsíc vyhodnotíme.“

Zeptejte se:

„Kde chceš být za půl roku, aby sis mohl/a říct, že ses posunul/a?“
„Jak to uděláme, aby ses tam dostal/a? Co pro to můžeš udělat ty a co já?“
„Co by ti nejvíc pomohlo, aby se ti lépe dařilo – víc podpory, jasnější priority, nebo třeba školení?“
„Kdybychom měli vybrat jeden konkrétní krok, který ti nejvíc pomůže, co by to bylo?“

Tím ukazujete, že důvěra trvá, i když výkon klesl.
A že se místo hledání viníka díváte dopředu k řešení, které dává smysl oběma stranám.

Když se hodnocení liší víc, než by bylo zdrávo

Tohle je vždycky ošemetná situace. Zvlášť když se zaměstnanec hodnotí výrazně lépe než ho hodnotí jeho nadřízený.
Tady už nejde jen o čísla, ale o vnímání reality. A to může být pěkně subjektivní.

Rozdíl může mít spoustu příčin. Chyba nemusí být na jedné straně. Možná byly cíle špatně nastavené, možná se změnily priority a nikdo je neaktualizoval, nebo se prostě během roku moc nemluvilo o tom, jak se věci daří.
Když se performance management dělá poctivě, tyhle situace by neměly nikoho překvapit. Jenže často se to stane a pak přichází ta nejtěžší část rozhovoru.

Jak na to, když se pohledy rozcházejí

V tuhle chvíli je důležité nebrat to osobně.
Nejde o to, kdo má pravdu, ale proč se na to díváte jinak.
A to zjistíte jen tím, že se budete ptát a ne vysvětlovat.

Zkuste třeba:

„Vidím, že ses ohodnotil/a výš, než jsem to viděl/a já. Z čeho jsi vycházel/a?“
„Jaké konkrétní výsledky nebo situace pro tebe ukazují, že se ti to podařilo?“
„Byly během roku změny, které ovlivnily, jak se cíl nakonec naplnil?“
„Myslíš, že jsme si na začátku dost přesně řekli, jak bude vypadat úspěch?“

Až poté nabídněte svůj pohled:

„Já to vidím trochu jinak, hlavně v oblasti [doplnit]. Můžu ti vysvětlit proč?“
„Podle výsledků bych to hodnotil/a spíš jako ‘splněno’, ale pojďme si říct, jestli mám všechny informace.“

Najděte společný pohled a nastavte, co dál

Rozdíl v hodnocení není konec světa. Je to příležitost sladit očekávání.
Můžete se zeptat:

„Co by nám pomohlo, aby příště bylo hodnocení jasnější?“
„Chceš, abychom se k cílům vraceli průběžně, třeba každé čtvrtletí?“
„Jak by šly cíle nastavit, aby byly měřitelné a zároveň realistické?“

A jak tomu příště předejít

K podobným situacím často dochází jen proto, že se o výkonu mluví málo a pozdě.
Pomáhá, když:

se cíle revidují v průběhu roku,
zpětná vazba se dává průběžně, ne až při ročním hodnocení,
a 1:1 rozhovory nejsou formalita, ale prostor pro otevřenou diskuzi.

Když se o výsledcích mluví pravidelně, hodnocení na konci roku přestane být překvapením a stane se přirozeným shrnutím.

Jak z hodnocení udělat nástroj pro růst

Performance review í má hodnotu jen tehdy, když na něj navazuje akce. Ať už jde o rozvojové plány, přesun v 9box matici, zařazení do talent poolu nebo přípravu na succession planning.

Závěrem

Roční hodnocení má smysl, když po něm zůstane víc než zápis v systému. Když z něj lidi odcházejí s motivací, ne s pocitem, že to mají za sebou.
Když ví, co dělají dobře, kde se můžou posunout a hlavně proč na tom záleží.

Performance management není jednorázová akce, ale živý proces, který běží celý rok. V malých rozhovorech, zpětné vazbě mezi dveřmi i na pravidelných 1:1. Tam se buduje důvěra, motivace i výsledky.

A o to tady jde. Aby lidi cítili, že jejich práce má smysl. Že ji někdo vidí. A že se mají kam posouvat.
Protože když hodnocení funguje, nezvedá jen čísla v tabulce, ale hlavně chuť do práce.