Jak na rozvojové plány zaměstnanců

Doba, kdy jsme lidi udrželi benefitem do fitka a občasným školením, je pryč. Dnešní zaměstnanci, a zejména generace Z, chtějí růst. Chtějí vidět smysl své práce nejen pro společnost, ale i pro sebe samotné. A pokud jim ho nenabídnete vy, udělá to někdo jiný. Rozvoj zaměstnanců tak přestává být formalita a stává se silnou zbraní v boji o talenty i výkon. Takže pokud jste toto zaspali, a patří mezi ty, kteří koukají na novou generaci jako na partičku flákačů, budete se možná velmi brzy divit nad problém s fluktuací.

Růst není benefit, ale očekávání

Firemní kultura založená na růstu už není nice-to-have. Je to nutnost. Podle článku na LinkedIn Learning až 94 % lidí zůstane ve firmě déle, pokud cítí, že se mohou profesně rozvíjet. A to není jen statistika, to je často důvod, proč vám lidé buď zůstanou, nebo odejdou.

Generace Z přitom nehledá jen „hezké místo s kariérním růstem“. Hledá autentické vedení, rychlou zpětnou vazbu a příležitosti učit se v praxi. Pokud plánují odchod, většinou to není kvůli výši jejich odměny, ale proto, že necítí možnost dále růst.

Rozvoj zaměstnanců není školení. Je to zkušenost

Myslet si, že rozvoj se rovná seznamu kurzů nebo předplatnému na vzdělávacích portálech, je velmi častý omyl. A to nejen u managementu a HR, ale i u samotných zaměstnanců.
Jenže většina z nás se ty nejdůležitější věci naučila v reálných situacích, často mimo zasedačku nebo LMS. Efektivní model učení velmi dobře ilustruje model 70 – 20 – 10, kdy:

• 70 % se učíme praxí – když vedeme projekt, řešíme krizovou situaci, nebo se připojíme k jinému týmu,
• 20 % díky spolupráci a podpoře– mentoringu, koučování, zpětné vazbě,
• 10 % tvoří klasické vzděláván – školení, workshopy, e-learning.

Rozvojový plán není katalog kurzů. Je to strategický nástroj, jak propojit firemní cíle s osobními ambicemi zaměstnance. A zároveň způsob, jak posílit váš employer branding.

Jak postavit funkční rozvojový plán: krok za krokem

Možná už ve firmě talenty aktivně sledujete. Máte dobře zpracovaný 9-box, pravidelně řešíte plány nástupnictví a víte, do koho se vyplatí investovat čas i finance. Vytváříte si tak svůj talent pool lidí, které stojí za to udržet. Jenže klíčová otázka zní: co s nimi dál?

Tady přichází na řadu individuální rozvojový plán (IDP). Ten obsahuje informace, kde jsme, kam míříme a jak se tam dostaneme. Bez něj to ale často vypadá spíše jako střela naprosto mimo terč. Vybereme kurz z katalogu a doufáme, že trefíme, ale jsme úplně mimo. Jde to ale dělat i líp – strategicky, koncepčně, a hlavně s reálným dopadem do praxe. Tady je osvědčený postup, jak vytvořit plán, který bude dávat smysl firmě i zaměstnanci.

1)      GAP analýza

Zapomeňte tedy na seznam možných školení a ať si zaměstnanec vybere, co ho zajímá. To nefunguje. Proč? Protože musíte vědět, proč do takového školení pro toho konkrétního člověka investovat. Přeci jen vzdělávání je investice, tzn, že se vám to musí v nějaké podobě vrátit.

Nejdříve je potřeba zjistit, co konkrétně danému člověku chybí, aby zvládl svoji roli nyní a ideálně i budoucí nároky (chcete se totiž posouvat, no ne?). Uděláte tedy tzv. GAP analýzu.

Pomoci vám můžou:

• hodnocení výkonu společně s hodnotícím rozhovory,
• 360° zpětná vazba,
• výsledky development center.

💡Za základ rozvoje zaměstnanců považuju práci s kompetenčními modely, na jejich základě můžete postavit GAP analýzu. Zjistíte, jestli je potřeba posílit „tvrdé“ znalosti (např. práce se systémem), nebo spíš „měkké“ dovednosti (např. vedení týmu).

2)      Nastavení SMART cíle

Když víte, jakou kompetenci chcete u daného člověka rozvíjet, přichází čas na nastavení cíle. Cíl velmi doporučuji nastavit jako SMART – konkrétní, měřitelný, dosažitelný, relevantní profesi a měly by obsahovat termín, do kdy má být cíle splněn. Jinak to prostě nefunguje. Když nebude jasně daný, tak to může vést k nedorozuměním v očekávání, když nebude měřitelný, tak nebude transparentní, zda už si zaměstnanec novou kompetenci opravdu osvojil, no a když nebude řečeno do kdy, tak to může zůstat v říši neuskutečněných plánů.

Jak může takový SMART cíl vypadat?

„Do konce příštího kvartálu připravím a odprezentuji 15minutovou prezentaci výsledků týmu před vedením. Předem si vyžádám zpětnou vazbu od kolegy a po prezentaci od manažera, abych měl jasně měřitelný posun.“

„Během 6 týdnů vytvořím v Excelu makro, které zautomatizuje reportování měsíčních prodejních dat. Hotové řešení otestuji s finančním oddělením a bude používáno minimálně 2 dalšími kolegy.“

„Do 2 měsíců absolvuji kurz základů kyberbezpečnosti a následně zavedu ve svém týmu pravidlo dvoufaktorového ověřování. Úspěch ověřím tím, že se 100 % týmu bude přihlašovat přes dvoufaktorovou autentizaci.“

3)      Individuální rozvojový plán zaměstnance

Jednoduše řečeno, IDP je prostě dohoda mezi zaměstnancem, manažerem a firmou o tom, co se má člověk naučit, proč, jak a do kdy. Obsahuje SMART cíle, konkrétní aktivity, časovou osu a pár milníků, aby bylo jasné, jestli se něco děje, nebo to zase uvízlo v šuplíku.

Forma? Postačí klidně úplně obyčejná tabulka v Excelu, nicméně doporučuji použít model 70 – 20 – 10 a hezky detailně tam vypsat, jak na svém cíli bude pracovat. Ale pozor – toto za zaměstnance netvoří HR! Toto musí udělat on sám, nebo alespoň v tandemu.

4)      Vyhodnocujte

Na konci každého období je potřeba zastavit se a říct si: co se povedlo, co zůstalo jen na papíře a co to změnilo v chování nebo výkonu.

Pomůžou vám jak tvrdá data (KPI, dotazníky), tak obyčejná zpětná vazba a pravidelná aktualizace podle reality. Protože rozvoj zaměstnanců, který se nereviduje, přestává být rozvojem a stává se jen seznamem hezky znějících slibů.

Kdo má v rozvoji zaměstnance jakou roli?

To je otázka do pranice! Kdo je vlastně zodpovědný za to, že se lidé ve firmě rozvíjejí. Je to na všespásném HR? Nebo na neznalých zaměstnancích? Nebo na zaneprázdněných manažerech?

Zaměstnanec jako „majitel svého růstu“

Pokud je rozvojová aktivita nařízená shora a zaměstnanec neví, proč se jí účastní, k jakému cíli směřuje a jaký má mít přínos, je to k ničemu. Stejně tak nefunguje, když mu chybí motivace. Má smysl jen tehdy, když ho člověk vezme do vlastních rukou, když sám cítí odpovědnost za svůj posun, je proaktivní a aktivně hledá příležitosti, jak růst a nebojí se zeptat na zpětnou vazbu.

Manažer jako kouč a podpora

Manažer má v rozvoji zaměstnanců klíčovou roli. Není jen ten, kdo podepisuje plán – je podpora, kouč, motivátor i ten, kdo dává zpětnou vazbu. Často právě on přijde s návrhem na rozvoj, nebo spolu se zaměstnancem hledá, kam se posunout a jak. A pak na ten posun dohlíží a zajistí, aby k němu měl zaměstnanec i podmínky.

Rozvoj ale nesmí stát bokem od výkonu. Musí být pevně propojený s performance managementem – ideálně tak, aby se bez něj neobešla ani měsíční či kvartální 1:1 schůzka. V praxi to znamená, že kromě výsledků manažer se zaměstnancem řeší i otázky jako: „Co ses naučil?“ nebo „Jak jsi to využil v praxi?“ Díky tomu mají manažeři přehled o cílech, pomáhají s jejich plněním a rozvoj se stává přirozenou součástí práce, ne „něčím navíc“.

HR jako architekt a konzultant

HR je ten, kdo dává rozvoji rámec a drží ho pohromadě. Staví celý systém vzdělávání – od kompetenčních modelů a šablon IDP až po vzdělávací platformy a mentoring. Zajišťuje nástroje, procesy i pravidla, aby rozvoj nebyl náhodná aktivita, ale součást každodenního fungování firmy.

V praxi to znamená: HR poskytuje manažerům nástroje pro vedení rozvojových rozhovorů, spravuje LMS pro přehled a plánování vzdělávání, organizuje mentoringové programy a otevírá možnosti interní mobility třeba přes kariérní tržiště. K tomu sleduje, jak rozvoj zapadá do firemní strategie a jaký má skutečný dopad.

Rozvoj zaměstnanců jako společný projekt

Rozvoj nastane jen tehdy, když funguje symbióza HR – manager – zaměstnanec. HR nastaví rámec, dodá nástroje a aktivity. Manažer je oporou po celou dobu, přizpůsobuje podmínky a dává zpětnou vazbu. A zaměstnanec musí rozvoj vnímat jako svou prioritu. Bez jeho motivace se nic nestane.

Společně pak sdílí cíle, sledují pokrok a hledají cesty dál. Jakmile se z rozvoje stane jen úkol pro jednu stranu, přestává fungovat.

Jak rozvojové plány skutečně uvést do života

Rozvojový plán nestačí napsat a založit. Aby měl smysl, musí se žít a být zařazen do běžné pracovní rutiny – do pravidelných 1:1 setkání, týmových porad i hodnocení výkonu. A otázka rozvoje musí mít podporu nejvyššího vedení firmy. Bez ní se HR může snažit sebevíc, ale výsledky se nedostaví. A to, co si budeme povídat, je někdy velmi zapeklité. HR a management totiž často mluví jinou řečí, přestože usilují o totéž.

Rozvoj je potřeba ukotvit ve strategii firmy. A to znamená bavit se s vedením ne o počtu školení, ale o dopadu na byznys: retence, výkon, příprava budoucích lídrů, schopnost zvládat změny. Pokud dokážete ukázat, že rozvoj přímo souvisí s těmito cíli, získáte rozpočet i prostor. Pomáhá také pravidelně prezentovat data – kolik lidí má aktivní IDP, jak se plní cíle, jaký dopad to má na mobilitu a spokojenost. Teprve tady začíná HR mluvit jazykem, kterému vedení rozumí.

Nejčastější překážky a na co si dát pozor

Plány jen na papíře

IDP se sice vytvoří, ale nikdo se k nim nevrací. Výsledek? Asi tušíte, že jste si dali zbytečnou práci s vytvořením IDP, který zůstal jen na papíře.
👉Jak tomu předejít: pravidelné „growth check-in“ rozhovory (třeba každých 6 týdnů).

Nízká motivace zaměstnanců

Pokud člověk necítí smysl a rozvoj vnímá jako povinnost, kterou si zase vymyslelo HR.
👉 Tip: vždy zapojte osobní cíle zaměstnance, nejen firemní potřeby.

Manažeři bez času a podpory

Prioritou je výkon, rozvoj se odkládá. Jinak řečeno, pokud na rozvojové aktivity nebudete mít „nakoupený“ management, tak je to naprosto zbytečné.
👉 Řešení: dávat manažerům jasnou roli a KPI, mluvit s nimi v řeči čísel, školit je v koučování.

Slabé napojení na strategii firmy

Firma rozvíjí věci, které nejsou v souladu s budoucím směřováním.
👉 Prevence: vycházet z kompetenčních modelů a business cílů.

Chybí vyhodnocení dopadu

Sleduje se jen účast na kurzech, ne změna chování.
👉 Náprava: měřit, co se změnilo ve výkonu, angažovanosti nebo mobilitě.

Rychlá kuchařka na rozvoj zaměstnanců

Propojte rozvoj se strategií firmy

Pokud firma plánuje expanzi, mělo by se to odrazit i v rozvojových plánech – třeba v důrazu na jazykové nebo interkulturní dovednosti. Rozvoj má smysl jen tehdy, když míří stejným směrem jako byznys.

Spolupráce HR, manažera a zaměstnance

Rozvoj je společná hra. HR nastavuje rámec, manažer podporuje, ale zaměstnanec je ten, kdo za svůj růst opravdu zodpovídá.

Personalizujte

Univerzální plán pro všechny nefunguje. Umožněte zaměstnancům vybrat si formu, která odpovídá jejich stylu učení, pozici i ambicím.

Důraz na praxi

Každé školení musí mít jasné „a co s tím dál“. Bez zpětné vazby a možnosti novou dovednost rovnou zkusit v praxi to zůstane jen teorií.

Měřte dopad

Nejde o počet absolvovaných kurzů. Důležité je sledovat, co se změnilo – ve výkonu, angažovanosti nebo mobilitě zaměstnance.

Udržujte plán živý

Rozvoj není projekt na rok, ale proces. Plán musí reagovat na to, co se mění – v roli, týmu i celé firmě.

Ve chvíli, kdy začnete vnímat rozvoj zaměstnanců jako strategický nástroj – ne jako náklad navíc – mění se hra. Ovlivňuje nábor, retenci i budoucí úspěch celé firmy.
Protože když roste člověk, roste i firma.