Proč jsou čeští zaměstnanci skeptičtější vůči firmám ve srovnání se zahraničím?

Možná to znáte z vlastní zkušenosti. Vedení firmy přijde na celofiremní meeting s velkolepou vizí, plány, nápady na novou digitální transformaci a zářnou budoucnost, to vše poháněné umělou inteligencí. A reakce týmu? V lepším případě zdvořilé mlčení, v tom horším protočení očí a tichý, sžíravý cynismus u kávovaru. Pokud máte pocit, že se v českých firmách v letech 2025 a 2026 něco zlomilo, nejste v tom sami. Průměrného českého zaměstnance se chytl skepticismus a moc nevěří tomu, co mu firma říká. Tenhle stav už „hezkými prezentacemi“ nepřebijete.

Když se podíváme na data z let 2025 a 2026, statistiky jsou v podstatě alarmující. V globálním měřítku věří vedení své společnosti přibližně 77 % pracovníků. To je číslo, které umožňuje firmám hýbat se kupředu, inovovat a riskovat. V českém kontextu je ale realita mrazivá: svému vedení podle průzkumu Workmonitor¹ věří pouhých 28 % lidí. Tato propast definuje diagnózu, kdy se management a zbytek firmy nacházejí v paralelních vesmírech a už ani nemluví stejným jazykem. A tento deficit důvěry se pak projevuje v každodenní realitě:

• Jen 52 % Čechů deklaruje silný vztah k přímému nadřízenému (globální standard je 72 %).
• Dostupnost skutečné flexibility pracovní doby (tam, kde to typ provozu umožňuje) u nás činí 42 %, zatímco ve vyspělém světě je to 65 % a sílí hlasy po přehodnocení home office, kde hlavní důvod není analýza produktivity, ale spíše názory
• Celých 36 % zaměstnanců má pocit, že jejich názory, nápady a zpětná vazba firmu vůbec nezajímají.

To vše se děje na pozadí snižujícího se pocitu prosperity (52 % v roce 2025, o dvě procenta méně než rok předtím) a stále velmi nízkého zapojení 16 % (Evropský průměr je děsivých 13  %)², turbulentní geopolitické situace, ve které nejsme schopni předvídat, co se bude dít zítra, natož za měsíc a velmi negativními emocemi nabité domácí politické scény. V rámci Evropské unie se řadíme k největším pesimistům, pokud jde o předpovídání růstu vlastní firmy.

Zatímco průměrný polský nebo německý kolega věří, že jeho firma za rok vyroste, český zaměstnanec už podvědomě čeká, kde se co pokazí a kdo za to bude moci. Tyhle brýle negativity jsou jedním z klíčových faktorů, proč je důvěra ve vedení tak nízká. Paradoxně jsme ale také v top 20 nejšťastnějších zemí (20 místo, propad o dvě místa ve srovnání s rokem 2024)³, takže na tom celkově snad tak bídně nebudeme.

Český pracovní trh prochází v globálním tlaku transformací, která odhaluje hluboké, léta maskované trhliny ve vztahu mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem. Zatímco zbytek světa se po pandemických šocích relativně stabilizuje a učí se žít v novém normálu, v Česku sledujeme anomální nárůst skepticismu. Tento fenomén prostupuje všemi patry organizací a stává se hlavní brzdou naší konkurenceschopnosti.

Pojďme se podívat pravdě do očí: Česká republika se v klíčových ukazatelích důvěry dramaticky vzdaluje globálním průměrům a my si musíme pokládat otázku, proč tomu tak je. Důvěra v to, že firmu vedou lidé, kterým mohu věřit a myslí to (nejen) se mnou dobře, je základním kamenem pro to, abychom byli ochotni riskovat, zkoušet nové věci, nehroutili se v krizi a uměli spolupracovat.

Umělá inteligence: naděje nebo úzkost?

Velkým tématem posledních měsíců je bezpochyby AI. Zatímco globálně je umělá inteligence vnímána jako katalyzátor efektivity a nástroj, který nás zbaví nudné administrativy, čeští zaměstnanci k ní přistupují s obrovským odstupem. Důvodem není technologická zaostalost, ale pocit absence podpory a nejasných pravidel, která by definovala k čemu a jak máme tyto nové nástroje používat.

Pouze 42 % Čechů uvádí, že jim firma poskytla adekvátní příležitost k rekvalifikaci v oblasti AI. Tento pocit „hození do vody“ tvoří hlavní palivo pro náš specifický skepticismus. Lidé se nebojí AI jako takové, bojí se toho, že je jejich vlastní firma v této revoluci nechá na holičkách. Obava, že tuzemské firmy ztrácejí tempo s globálními inovacemi, vede k frustraci, která následně ústí v apatii.

Nejkritičtější je situace u nastupující generace. AI dnes přebírá podstatnou část úkolů na vstupních pozicích. Junioři se tak ocitají v nebezpečné „kariérní pasti“, kdy jejich rutinní práci za ně udělá stroj, což zní pro firmy na první pohled skvěle. Nemusí je totiž vůbec najmout, ušetří a ještě díky novým technologiím udělá více práce (nebo to alespoň tvrdí techbros a technooptimisté).

Pokud už juniory ve firmách máme, seniorní kolegové jsou přetížení a mentoring, předávání znalostí či nějaká forma sociálního učení v mnoha firmách prakticky neexistuje, o nástupních plánech a pravidelnému monitoringu úzkých hrdel ani nemluvě. Tohle všechno má jedno velké ale. V případě, že na tuto „kariérní past“ urychleně nenajdeme dobrou strategii, hrozí nám do budoucna kritický nedostatek zkušených a seniorních lidí, protože dnešní junioři prostě nebudou mít kde vyrůst. A jsme znovu u důvěry. Ve vedení, v druhé a v systém.

Zatímco v Polsku nebo Rumunsku je technologický optimismus často spojen s ambicí „dohnat západ“, čeští zaměstnanci v roce 2025 vykazují spíše únavu z transformace a pocit, že jsou obětí změn, nikoliv jejich hybatelem. Tento pocit „druhořadosti“, zmíněný v reportu Randstad, je v ČR silnější než u sousedů a souvisí s vysokými nároky na kvalitu pracovního života, které české firmy zatím nedokáží uspokojit.¹

Zátěž historického dědictví

Proč je to u nás o tolik horší než u sousedů? Musíme si přiznat, že si s sebou neseme určité historické dědictví. Nízká úroveň institucionální důvěry v Česku souvisí s postkomunistickou transformací a zakořeněným dělením světa na „my“ (zaměstnanci) a „oni“ (ti nahoře).

Mnoho českých firem se dnes snaží toto dědictví překonat moderním marketingem. Deklarují otevřenost a neformálnost, ale fakticky stále praktikují rigidní, direktivní řízení. Když vedení mluví o „firemní rodině“, ale statistiky ukazují, že jim věří necelá třetina lidí, dochází k totální erozi významu firemní kultury. Slovo „kultura“ se pak stává jen prázdnou frází v náborovém inzerátu.

Zaměstnanec pak automaticky předpokládá, že jakákoliv změna – včetně implementace AI nebo nových systémů – je motivována snahou o vyšší kontrolu nebo úspory na jeho úkor. Tento „předpoklad špatného úmyslu“ je pro byznys extrémně toxický.

Problém ale nehledejme jen v „lidech dole“  nebo  „lidech nahoře“. Epicentrem skepticismu je často střední management. Právě tihle lidé jsou dnes vnímáni spíše jako administrativní dozorci než jako inspirativní lídři. A není se čemu divit.

Průměrný manažer tráví téměř 40 % svého pracovního času operativou a čistou administrativou. Jsou to hodiny strávené v tabulkách, reportech a schvalovacích procesech. Na to nejpodstatnější – tedy na rozvoj svých lidí, budování vztahů a skutečný leadership – jim zbývá pouhých 13 % času.⁴

Vzniká tak nebezpečné vakuum. Zaměstnanci cítí, že jejich rozvoj není prioritou, protože jejich nadřízený na něj prostě nemá kapacitu. Když manažer nestíhá ani své vlastní úkoly, těžko může být oporou týmu v době nejistoty. Tlak na okamžitý výkon vytlačuje lidský rozměr řízení, což vede k tomu, že 40 % manažerů přiznává výrazný pokles vlastní duševní pohody. Bez schopnosti vysvětlit „proč“ se manažer stává jen vykonavatelem tlaku na „co“, a to je přesně ten moment, kdy u českého zaměstnance nastupuje obranný cynismus.

Poslední roky přinesly zásadní  zlom v prioritách: pro (nejen) české zaměstnance se rovnováha mezi pracovním a soukromým životem stala důležitějším faktorem než absolutní výše mzdy⁵. To je u národa, který byl léta zvyklý na mzdový dumping, revoluční posun. Přesto v dostupnosti flexibility,  ať už jde o home office, flexibilní pracovní dobu nebo zejména zkrácené úvazky, stále dramaticky zaostáváme za světem.

Komunikace firem postavená na benefitech typu „ovoce v kuchyňce“ nebo „fotbálek v relax zóně“ je v roce 2026 vnímána jako naprosto prázdná a irelevantní. Lidé nechtějí dárky, chtějí autonomii a respekt k jejich času.

Cesta z této krize vede přes koncept pojmenovaný „lidská udržitelnost“ (human sustainability). Nejde o nic jiného než o přístup, kde firma nevidí zaměstnance jako spotřební zdroj k vytěžení, ale jako subjekt, jehož hodnota a dovednosti musí v čase dlouhodobě růst. Je to o uvědomění si, že pokud své lidi mentálně i fyzicky „vydrancujete“, váš byznys nemá budoucnost.⁴

V českém kontextu je tento koncept zatím v plenkách. Zatímco 89 % vedoucích pracovníků na globální úrovni tvrdí, že jejich firma prosazuje lidskou udržitelnost, pouze 41 % zaměstnanců s tímto tvrzením souhlasí. V Česku je tato mezera pravděpodobně ještě hlubší. Skepse českých zaměstnanců je v tomto smyslu obranným mechanismem proti prostředí, které vnímají jako „neudržitelné“. Pokud se zaměstnanec cítí být ohrožen technologickou změnou (AI), trpí nedostatkem flexibility a necítí podporu ve vzdělávání, logicky přestává věřit v budoucí prosperitu sebe i firmy.¹ Budování lidské udržitelnosti vyžaduje od českých firem odvahu opustit zastaralé modely kontroly a přejít k modelům založeným na výsledcích a důvěře. To je však v prostředí s 28% důvěrou ve vedení nesmírně obtížný úkol, který vyžaduje radikální transparentnost a dlouhodobý závazek.

Jak z toho ven? Čtyři pilíře pro obnovu důvěry

Pokud chceme se skepticismem v českých firmách skutečně bojovat, musíme přestat lakovat věci na růžovo a začít jednat. Tady jsou čtyři kroky, které vidím jako naprosto klíčové:

1. Radikální transparentnost v inovacích: Neimplementujte AI nebo nové systémy „shora“ jako hotovou věc. Zapojte lidi do hledání způsobů, jak jim tyto nástroje mohou reálně ulevit od rutiny. Dokažte jim, že technologie je tu pro ně, ne proti nim. Češi nemají rádi změny, z mnoha dobrých důvodů, ukažte jim, proč by to měli chtít a jak jim to pomůže rozvázat ruce, ušetří kapacitu nebo zpřesní výstupy.
2. Osvobození managementu: Je na čase radikálně ořezat administrativní zátěž manažerů. Automatizujte vše, co jde, od docházky po schvalování dovolených. Kde je možné přenést odpovědnost za rozhodování blíže k místu, kde má rozhodnutí dopad, tam s tím experimentujte. Jinými slovy, dejte manažerům zpět jejich 40 % času, aby se mohli stát mentory, průvodci, aby měli čas na lidi a čas na péči o systém.  A taky čas na sebe. Čas, ve kterém mohou dělat kvalitní práci a umožňovat druhým dělat kvalitní práci. Důvěra ve firmu začíná u důvěry v přímého nadřízeného!
3. Flexibilita jako standard, ne odměna: Přijměte fakt, že flexibilita je pro moderní talenty neoddělitelnou součástí jejich identity. Firma, která v roce 2026 odmítá flexibilní modely práce bez pádného důvodu, dobrovolně rezignuje na špičkové lidi a snižuje si pole, ve kterém může tyto lidi hledat a také je sama od sebe přitahovat.
4. Záchrana „generace AI“: Vytvořte strukturované tréninkové programy pro juniory. Nenechte je utopit v jednoduchých úkolech, které brzy převezme software. Učte je od prvního dne, jak být „architekty“ procesů a jak využívat technologie k vyšší přidané hodnotě, zapojujte je do projektů, tvořte podmínky pro to, aby viděli, že mají místo v budoucnosti a že se s nimi, jako lidmi, počítá, protože v nich vidíme potenciál.

Skepticismus není definicí toho, kým jsme

Český skepticismus není vrozenou vadou našeho charakteru, spíše jde to logický obranný mechanismus lidí v prostředí, které vnímají jako neudržitelné, rigidní a často i neupřímné. Čeští zaměstnanci touží po komunitě, smyslu a růstu, ale od svých firem často dostávají jen administrativní tlak zabalený do prázdných marketingových frází.

Nacházíme se v bodě zlomu. Tradiční modely postavené na hierarchii, kontrole a vytěžování lidského kapitálu postupně naráží na své limity. Firmy, které jako první pochopí, že důvěra není jen „hezké slovo“, ale tvrdá ekonomická páka ovlivňující ziskovost, získají obrovskou konkurenční výhodu. Cesta k obnově důvěry v českém prostředí bude dlouhá a náročná, ale v době, kdy je osobní svoboda a rovnováha víc než peníze, je to jediná cesta k prosperitě v digitálním věku.

Přestaňme se bát skepticismu a začněme ho brát jako zpětnou vazbu, že něco děláme blbě. Je to signál, že musíme začít řídit firmy jinak než doposud, ať už to ve vašem kontextu znamená lidštěji, moderněji, s vyšší mírou autonomie, úctou k lidskému potenciálu atd.. Pokud to neuděláme, zůstaneme skanzenem skepticismu uprostřed inovující Evropy. A to si, doufám, nikdo z nás nepřeje. Tahle země má obrovský potenciál. A klíčem k němu je prachobyčejná důvěra mezi námi, že to spolu myslíme dobře, že se navzájem slyšíme a že se respektujeme.