Mluvte řečí jejich kmene: Jak získat vliv u managementu

Management HR neposlouchá ne proto, že by ho lidé nezajímali, ale proto, že HR často mluví o věcech, kterým CEO nerozumí (nebo ho nezajímají). Chcete-li změnu, mluvte o rizicích, penězích a příležitostech.

Body, které článek pokryje:

• Slovník pojmů: Překladový slovník z „HR-štiny“ do „Byznys-štiny“.
• Data jako vstupenka k diskuzi: Jak prezentovat „měkká“ data tak, aby měla váhu tvrdých faktů.
• Psychologie CEO: Co šéfa pálí nejvíc a jak mu HR může krýt záda (risk management v lidech).
• Stavba business case pro HR projekt (náklady, úspora, ROI).
• Transparentnost a nepříjemná pravda: HR jak na to, aniž byste se dostali do konfliktu.

Zdá se vám někdy, že jste sice CEO a HR v jedné firmě, ale jako byste každý mluvil jinou řečí? Ukážeme vám, kde vznikají nedorozumění a jak vypadá cesta k lepší spolupráci.

Mluvte řečí stejného kmene

V malých a středních firmách mají HR a management (majitelé, CEO) většinou stejný cíl: chtějí firmu, která funguje, a lidi, kteří v ní chtějí být a odvádět dobrou práci. Přesto se někdy zdá, jako by každá strana mluvila jiným jazykem.

Zatímco management se dívá na svět přes zisk, rychlost a riziko ušlé příležitosti, HR přirozeně hlídá stabilitu, vztahy a právní nebo reputační rizika. Když se pak tyhle dvě optiky potkají, vzniká logicky napětí. A přitom se mu dá celkem snadno předejít.

Malý překladový slovník

Většina nedorozumění začíná u zdánlivě jasných vět. Když CEO řekne: „Potřebujeme toho člověka co nejdřív“, HR v tom často slyší rozkaz sehnat kohokoliv, kdo má ruce a nohy, a rezignovat na kvalitu. Pro management to ale obvykle znamená: „Hoří nám termíny, přicházíme o peníze a potřebujeme vědět, že je to pro HR priorita číslo jedna.“

Podobné je to se zpětnou vazbou. Věta: „Já lidem říkám věci průběžně, vědí, na čem jsou,“ je pro manažery synonymem efektivity a neformálnosti. HR ale v duchu vidí chybějící 1:1 schůzky, absenci cílů, nevyjasněná očekávání. A možná i potenciální problém, když bude potřeba se s někým rozloučit a v ruce žádný podklad. Management se nechce utopit v administrativě, HR chce zase firmu krýt v případě sporů. Žádná ze stran není „zlá“ nebo „hodná“, jen se dívají na stejnou věc z jiného úhlu.

Poslední příklad je slabý výkon týmu. Management občas očekává, že HR „nějak vyřeší“ slabého člena. Jenže HR ví, že bez zapojení přímého nadřízeného se nic nezmění. Odpovědnost za výkon zkrátka zůstává na manažerovi; HR k tomu dodává rámec a podporu.

Proč management nevěří HR?

Aby se dynamika v komunikaci změnila, potřebuje HR pochopit, co se děje v hlavách šéfů. Management si HR někdy drží od těla z velmi konkrétních důvodů:

• Mnozí si nesou korporátní trauma – utekli z velkých firem za svobodou a děsí se, že HR přinese formuláře a směrnice, které jejich dravou firmu promění v úřad.
• Nebo tu hrozí „syndrom sluníčkáře”. Zatímco CEO řeší P&L a cashflow, HR občas přichází s „hodnotami“ v momentě, kdy firma bojuje o přežití.
• Pokud se k tomu přidá strach z „HR policajta“, který na každé kreativní řešení řekne: „To nejde kvůli zákoníku práce.“ A bariéra se prohlubuje. Podnikatel potřebuje rizika řídit, ne je za každou cenu eliminovat na nulu. Chce slyšet, jak to udělat, aby to šlo.

Kudy z toho ven: dvě strategie pro oboustranný respekt

První strategie je… HR strategie. Přesněji řečeno, sladěná očekávání a priority:

• Řekli jste si někdy, proč HR ve firmě vlastně je? Co dělá a co nedělá? Kam především zaměřuje svoji pozornost?
• Může to být cokoli od „hlavně ať jsou v pořádku papíry”, přes „pečujeme o každého jednotlivce” až po „dáváme podporu lídrům a oni už se o týmy postarají”.
• Schválně si to zkuste: jak byste poslání HR u vás ve firmě formulovali jednou větou?

A druhý tip: jestli je pes zakopaný čistě v komunikaci, tady je pár tipů, které pomůžou:

• Management má v hlavě tisíc věcí a těžko drží pozornost na detailech, které pro HR ale můžou být zásadní. Základem je proto metoda BLUF (Bottom Line Up Front*). Vynechat dlouhé úvody a jít rovnou k věci – k výsledku nebo k rozhodnutí, které potřebujeme udělat. Protože si dost možná už nepamatují, co jste řešili posledně, hodí se taky krátce „navázat nit“.
• Místo pocitů o atmosféře v týmu fungují data a fakta. Nesnažit se jen prosadit svůj názor, ale ukázat, že jako HR rozumíme byznysu a že naše doporučení míří na co nejlepší rozhodnutí pro celou firmu.
• Když přestaneme citovat zákoník práce jako jedinou pravdu a začneme víc sdílet kontext – tedy proč jsou dané kroky důležité pro stabilitu firmy – většina napětí zmizí.

Jak to vidíte vy? Co je pro vás ve spolupráci HR – management největší výzva? Máte pocit, že se v některém z „překladatelských oříšků” poznáváte až příliš často?

*Jak na komunikaci HR se CEO skvěle popisuje na svém blogu Wes Kao (metoda BLUF pochází od ní).