High Potentials vs. High Performers: Pletení těchto pojmů může stát firmy hodně peněz 

Často se setkáváme s mýtem, že nejlepší výkonní zaměstnanci jsou automaticky považováni za budoucí lídry. Výsledkem je, že excelentní odborníci končí v manažerských rolích, ve kterých se necítí dobře – a často v nich ani nejsou úspěšní. Představte si svého nejlepšího programátora – dokáže naprogramovat super kód během minut. Znamená to ale, že bude skvělým CTO? Ne nutně.

Rozlišení mezi High Potential (HiPo) a High Performer (HiPe) je kritickým faktorem pro udržitelnost a růst každé organizace. Přestože se tyto dvě skupiny částečně překrývají, nejsou totožné. Pokud je firma nerozlišuje, riskuje nejen špatná povýšení, ale i demotivaci lidí, vyšší fluktuaci a slabší leadership pipeline. 

Kdo je High Performer? 

High Performer je „hvězdou přítomnosti“ – zaměstnanec, který dlouhodobě dosahuje nadprůměrných výsledků ve své současné roli. Jsou to vaši nejefektivnější obchodníci, nejpreciznější analytici nebo nejkreativnější designéři.

Typické charakteristiky high performerů:

• má konzistentní výsledky: stabilně plní nebo překračuje cíle,
• má vysokou odbornost ve své oblasti,
• je spolehlivý a efektivní,
• je často „go-to osoba“ pro složité úkoly,
• jeho výkon je dobře měřitelný pomocí KPI, výsledků projektů nebo hodnocení výkonu.

Identifikace high performerů je relativně přímočará:

• performance management,
• pravidelné hodnocení výkonu,
• výsledky oproti cílům,
• zpětná vazba od nadřízených, klientů nebo stakeholderů.

Důležité je, že high performer exceluje „tady a teď“ – v roli, kterou aktuálně vykonává.

Kdo je High Potential? 

High Potential je zaměstnanec, který má schopnost, motivaci a osobnostní předpoklady k tomu, aby úspěšně zastával mnohem komplexnější a zodpovědnější role, než má dnes. Nejde o to, co dělá teď, ale co dokáže dělat za x let.

Typické znaky high potentials:

• vysoká schopnost učit se a adaptovat (learning agility),
• strategické myšlení a schopnost vidět širší kontext,
• přirozený vliv na ostatní,
• schopnost zvládat komplexitu a nejistotu,
• ambice – vnitřní pohon posouvat se výš a brát na sebe zodpovědnost – motivace růst a přijímat nové výzvy,
• zájem o leadership nebo širší dopad ve firmě.

Jak firmy identifikují high potentials

Na rozdíl od high performerů nelze potenciál měřit pouze výsledky. Firmy proto kombinují více přístupů:

• behaviorální indikátory (jak se člověk chová v nových situacích),
• 360° zpětnou vazbu,
• development centra,
• psychometrické testování,
• strukturované rozhovory.

Role psychometrického testování

Zatímco výkon změříte čísly, potenciál nejlépe odhalí diagnostika. Diagnostické nástroje objektivně změří kognitivní schopnosti, kompetence a motivace, které jsou pro vyšší management nezbytné. Psychometrie eliminuje subjektivní zkreslení manažerů, kteří mají tendenci nominovat lidi „podle sympatií“ nebo podle seniority ve firmě.

Psychometrické nástroje (např. Hogan, SHL, Korn Ferry, YellowCouch a jiné) pomáhají odpovědět na otázky, které výkon sám o sobě neukáže:

• má člověk leadership predispozice?
• jak reaguje pod tlakem?
• má schopnost rozhodovat v nejistotě?
• je spíše expert, nebo lídr?
• jaká je jeho motivace vést ostatní? atd.

Právě zde se často ukáže, že skvělý výkon ≠ připravenost na další úroveň.

Studie společnosti Korn Ferry (2014) ukázala, že firmy s propracovaným systémem identifikace HiPo (pomocí psychometrie a agilního učení) vykazují o 25 % vyšší ziskovost než ty, které se spoléhají pouze na subjektivní hodnocení výkonu. 

Z novějších studií (2025) např. od Talogy se dozvídáme, že 91 % HR profesionálů a 88 % lídrů spoléhá při identifikaci HiPo talentů na subjektivní hodnocení výkonu (např. výsledky a doporučení manažerů). Pouze 45 % HR a 30 % lídrů využívá psychometrická hodnocení. 67 % High Potential zaměstnanců uvedlo, že jejich hodnocení významně ovlivnila jejich kariérní cíle.

Společné rysy a zásadní rozdíly HiPo a HiPe

Společné znaky:

• vysoká angažovanost,
• nadprůměrný přínos pro firmu,
• ochota převzít odpovědnost,
• schopnost učit se a zlepšovat.

Někteří zaměstnanci mohou být zároveň high performer i high potential – ale rozhodně to neplatí automaticky.

Kde se cesty rozcházejí? 

High Performer může být šťastný a maximálně užitečný ve své expertní roli. Pokud ho ale povýšíte na manažera, jeho výkon může paradoxně klesnout, protože mu chybí lidské dovednosti nebo strategické myšlení.

• Performance je o tom, jak dobře hrajete na housle.
• Potential je o tom, zda dokážete dirigovat celý orchestr.

Zaměňování těchto pojmů vede k jednomu z nejznámějších fenoménů: Peterovu principu.

Co je Peterův princip

Autorem je Dr. Laurence J. Peter, který tento princip popsal v roce 1969 v knize The Peter Principle.

Peterův princip říká, že:

„V hierarchických organizacích jsou lidé povyšováni až do úrovně své neschopnosti.“

Co to znamená v praxi?

• zaměstnanec je povýšen, protože je skvělý v aktuální roli – je výborný specialista a top performer,
• dostane jinou roli, která vyžaduje úplně jiné dovednosti – musí řídit lidi, delegovat, dávat zpětnou vazbu, řešit výkon, konflikty,
• pokud je nezvládá, zůstává „zaseknutý“ na úrovni, kde už není efektivní.
• Výsledek: Člověk, který byl excelentní odborník, selhává jako manažer – ne proto, že by byl slabý, ale proto, že mu chybí skillset na tu novou roli.

Peterův princip jasně ukazuje, že výkon v jedné roli není prediktorem úspěchu v jiné.

Dopady na firmu

Firmy, které systematicky povyšují jen podle výkonu, často čelí:

• slabému leadershipu,
• demotivovaným týmům,
• vyšší fluktuaci,
• ztrátě špičkových expertů,
• toxické firemní kultuře.

Z HR pohledu jde o velmi drahou chybu.

Nástroj 9-Box Grid

Nejefektivnějším způsobem, jak vizualizovat rozdíl mezi výkonem a potenciálem, je matice 9-box grid. Ta rozděluje zaměstnance do devíti polí na základě dvou os: X (aktuální výkon) a Y (budoucí potenciál).

	Nízký výkon	Střední výkon	Vysoký výkon
Vysoký potenciál	Drsný diamant (Enigma)	Budoucí hvězda (Growth Talent)	Hvězda (Consistent Star)
Střední potenciál	Otazník / Dilema (Up or Out)	Klíčový hráč (Core Talent)	Tahoun (High Professional)
Nízký potenciál	Podprůměrný (Low Performer)	Efektivní odborník (Solid Doer)	Specialista / Expert (Workhorse)

Jak s maticí pracovat

Horní řada (vysoký potenciál):

• Hvězdy: Připravte je na nástupnictví (Succession Planning). Dejte jim mentora z top managementu a nastavte jim rozvojový program.
• Budoucí hvězdy: Zaměřte se na jejich profesní růst a dávejte jim čím dál složitější úkoly.
• Drsné diamanty: Zjistěte příčinu nízkého výkonu. Chybí jim dovednosti, nebo jsou jen na špatné pozici?

Prostřední řada (střední potenciál):

• Tahoun: Udržujte jejich motivaci. Jsou to vaši klíčoví odborníci, kteří nechtějí nutně šéfovat, ale chtějí být špičkami v oboru.
• Klíčový hráč: Stabilizujte je a nabízejte jim rozvojové kurzy.
• Otazník/Dilema: Nastavte jasný plán zlepšení výkonu (PIP). Pokud se výkon nezvedne, potenciál je nevyužitý.

Spodní řada (nízký potenciál):

• Expert / Specialista: Jsou to vaši nejzkušenější „tahouni“ procesů. Oceňujte jejich loajalitu a odbornost.
• Efektivní odborník: Dobří zaměstnanci, kteří nepotřebují vertikální růst. Udržujte jejich spokojenost.
• Podprůměrný: Zvažte, zda pro ně ve firmě existuje vhodnější role, nebo se s nimi případně rozlučte.

Odkaz na matici najdete zde.

Jak zefektivnit váš přístup k talent managementu

Strategický talent management vyžaduje odlišný přístup k oběma skupinám, aby nedocházelo k fluktuaci.

1. Kompetenční modely

Firma musí mít jasně definované, co znamená „úspěch“ v odborných rolích a jaké jsou kompetence v manažerských rolích. Kompetenční modely by měly být transparentní, aby zaměstnanec věděl, co se od něj očekává pro horizontální i vertikální růst.

2. Interní akademie a rozvoj

Můžete si na míru vytvořit vzdělávací a rozvojové programy pro high potentials, kde každý jeden účastník bude mít možnost se na novou roli připravit. Můžou tam být leadership skills, mentoring, koučink, rotace v různých odděleních (cross-functional experience) a řešení strategických projektů mimo jejich běžnou agendu. Doporučujeme skillset a kompetence nejdřív změřit pomocí psychometrie a 360 zpětné vazby, kde o člověku získáte cenné informace a můžete na tom stavět. Pak po 1-2 letech je dobré udělat retest – kam se zaměstnanec posunul v čase.

Pro High Performers můžete mít expertní akademie. Nabídněte jim prohlubování specializace, certifikace, roli interních lektorů nebo „Subject Matter Experts“. Ukažte jim, že kariérní postup nemusí být jen do managementu, ale i po expertní ose.

3. Performance Management

Systém hodnocení by měl rozlišovat mezi „Co bylo doručeno“ (Výkon) a „Jaké schopnosti byly demonstrovány pro budoucnost“ (Potenciál). 

Případové studie

• Google: Projekt Oxygen a Aristoteles: Google dlouhodobě zkoumá, co dělá lídra úspěšným. Zjistili, že technická expertiza (vysoký výkon v oboru) je až na posledním místě v seznamu vlastností skvělého manažera. Klíčovými rysy potenciálu se ukázala být schopnost koučovat a vytvářet psychologické bezpečí. To potvrzuje, že HiPo programy musí cílit na soft-skills, nikoliv na prohlubování expertního výkonu. Zdroje: Understand team effectiveness, Identify what makes a great manager)
• General Electric (GE): GE je průkopníkem v identifikaci talentů. Jejich systém byl postaven na neustálém rozlišení mezi aktuálním přínosem a budoucí kapacitou. Používali přísné hodnocení, kde „High Potentials“ byli okamžitě zapojováni do tzv. „stretch assignments“ (úkoly, které jsou nad jejich aktuální schopnosti), aby se otestovala jejich adaptabilita v praxi. 
• Firmy jako Unilever, GE nebo IBM dlouhodobě pracují s oddělenými talentovými programy pro HiPo a systematicky využívají assessment a psychometrii.

Závěr

High Potentials jsou vaší pojistkou na budoucnost, zatímco High Performers jsou motorem vaší současnosti. Pokud chcete, aby vaše firma prosperovala, musíte hýčkat obě skupiny, ale každou jinak. Přestaňte povyšovat lidi jen za zásluhy a roky praxe a začněte je rozvíjet podle jejich skutečného potenciálu. Riskujete syndrom „vyhořelého experta“ v roli manažera, který tam nikdy nechtěl být.